近年来，中储股份南京分公司依托仓储资源和品牌优势，实践物流贸易相结合的经营方式，努力开拓金属分销，成为南京地区钢材销售大户。2002年销售钢材13万吨、原煤4000 吨，业务收入首次超过储运业务收入；负责经销业务的金属分销中心人均创利35万元，其商品销售额、差价收入和销售利润三项指标居中储系统第一名。

一、市场定位

与中储多数单位一样，储运业务一直是南京分公司的核心业务。作为传统仓储企业，如何利用现有资源打造核心竞争力，实现快速发展，南京分公司进行了不懈努力。从1992年开始，他们把金属分销当作新的增长点，逐步形成了“以仓储为基础，以生资市场为龙头，以金属分销为核心”的分公司市场定位，走上了贸易加物流并向供应链延伸的发展之路。

分公司开展经销业务经历了四个阶段：

──简单对缝阶段：多部门经营，以对缝经营为主。

──配送销售阶段：开展配送销售，初步形成配送销售体系。

──开发重点阶段：成立配套分公司，面向重点工程，提供配送等综合服务。

──贸易物流阶段：成立金属分销中心，配送销售和批发零售相结合，尝试供应链管理。

二、客户开发

客户开发是经销工作的基础。分销中心以重点工程钢材供应和生资市场批发为两只轮子，以提供综合配套服务为推进手段，发展成为南京地区最大的钢材经销商之一。

主要采取以下方式开发客户：

一是“盯重点”。政府背景的重点工程一般具有社会影响大、资信好、用料多的特点。分销中心把重点工程作为销售主攻方向，从收集信息→组成项目组→制定方案→参与投标到综合服务，利用上市公司品牌、资信和现货市场资源、品种、储存、配送等方面的综合优势，紧盯项目，务期全胜。先后拿下了仪征化纤、秦山核电站、禄口国际机场、南京长江二桥等国家、省、市重点工程的钢材供货合同。仅2002年，分销中心就为南京地铁、南京工业大学、林业大学、南京人防、香港嘉盛、大扬巴、中铁十二局、扬子石化、玄武湖隧道、上海隧道等20余家新老客户配送钢材55576吨，占销量的45.6%。其中新增项目就有仙林大学城、地铁西延线工程、南京市赛虹桥立交、南京火车站和奥体中心一期工程。

二是“搞批发”。利用生资市场优势，取得钢厂代理权，采取统进分销、批发销售扩大销量。2002年，共批发销售钢材6万余吨，占总销量的48%，在没有增加网点和人员的情况下，实现了经销规模的大幅扩张，同时为储运业务带来了更多的货源。

三是“比服务”。分销中心始终认为，自己吃的是“服务饭”。如果单凭价格，客户可能会选择直接从钢厂订货，只有在时间、品种、质量、资信、加工、配送等方面为客户提供定时、定质、定量的全天候、全过程综合服务，整合供应链，才能赢得客户。公司有完善的仓储、切割、加工、货代、配送、进出口和金融等综合服务功能，并且开始向供应链管理迈进。

四是“靠诚信”。在开发大客户过程中，分销中心始终恪守诚信为本，服务创造价值的经营理念，打响了中储牌，提高了中储在当地的知名度和影响力。

2001年底，公司在为玄武湖隧道工程配送钢材过程中，现货市场价格出现上涨，面对履约将出现的上百万亏损，他们坚持履约，树立了南京分公司良好的市场形象。许多重点工程和一些大客户闻听纷纷找上门来，仅2002年分销中心参与投标的19个项目，就有17个中标。

三、资源开发

做大做强金属分销业务，必须掌握第一手资源，与钢厂结成利益共同体。公司依托生资市场和仓储平台，发展成为南钢、济钢在南京地区的第一销售大户，先后取得了南钢、济钢和马钢的代理资格，与三大钢厂达成了保价供货、保值代理、分期付款等共担风险的合作协议。在此基础上，公司密切与银行的关系，银企联手，开办仓单质押业务，利用承兑方式最大限度地降低了资金使用成本。

一手的现货资源、一级代理商、上市公司的资信和一流的服务，标志着南京分公司金属分销业务除结算方式外，与各钢厂经销公司站在了同一起跑线上，并具备了独特优势；在第一时间了解钢厂和市场两方面的信息，使分销中心与一般经销商相比具备了明显的比较优势。

四、风险控制

经销业务能否取得应有的效益，风险控制是重要一环。而经销最大的风险是管理风险。南京分公司主要采取财务统管、业务分担、有效激励、不断完善的办法，加强风险控制。

财务统管。南京分公司始终坚持财务集中统一管理，分销中心不设财务。2001年，分公司结合自身内控流程，委托开发了经销管理软件。该软件以资金和实物收支平衡为核心，对合同管理、采购、库存、销售、资金结算到往来、配送、分销、数据分析及权限设置等各个环节进行全面控制。通过局域网，相关管理部门和主管领导能随时掌握经销动态。软件本身具备提醒和平衡功能，能确保准确无误和动态监控。

业务分担。所有业务从开发、决策，到进货、销售、现场服务、结算(包括监督)等都需要不同环节的人员来共同完成，岗位之间既相对独立又相互印证。如货款回收，对一些非现款交易的重点客户，首先要进行资信调查，根据客户资信情况和交易量由公司确定授信额度和回款周期，保证正常回款和资金安全。

有效激励。公司在分配上采取按利润分级提成办法，下不保底，上不封顶。经销部门内部分配由部门负责人自主决定，个人收益与销售利润直接挂钩。业务人员高风险、高收益，形成了有效的激励机制。

不断完善。市场总是与风险共存。南京分公司认真总结玄武湖隧道和仙林大学城配送销售亏损案例，及时做出了在资源不买断的同时，销售同样不能买断的决定，并探索与供方和业主共担风险的办法。他们根据形势的变化和客户的资信情况，对钢厂和客户采用不同的结算办法，有效地控制了风险。